发布日期：[2006-6-1]  共阅[3543]次  字体[大 中 小]

                  福建省东山县人事局 吴华森      不管考核历史沿革称谓有多少变化，叫考课（三国两晋时期）也好，磨勘（宋代）也好，考察（明朝）也好，总而言之，历朝历代对官员的政事得失、奖惩升降都很重视。“为政之要，在于得人”，古训延续至今，对我国现阶段的干部考核工作也有重要警示作用。但过去的考核主要是“考官”，是领导干部。除领导干部以外，还有数以千万计的一般干部应好何考核？我们国家的干部进行分类管理，有党政机关干部（即公务员），有事业单位干部，有国有企业干部，有人在非公企业工作身份为干部的人事代理人员。公务员在一些国家分为政务官、事务官，我们国家不分，党政领导干部和科员、办事员统称公务员；国有企业进行改革后行政不定级，但仍然可以在事业、机关调任。那么，这么庞大的非领导职务和政府机关的干部队伍要怎么管理，才能保持良好的运行态势，从上到下围绕中央大政方针建设现代化国家呢？我认为必须改进考核办法，才能真正发挥考核功能的本来要义。 考核的含义，是指考核主管部门和各机关、单位按照管理权限，依据一定的程序和方法，对所管理的人员的政治业务素质和履行岗位职责、完成工作目标的情况，进行的了解、核实和评价。体现在时间周期上，它应该是定期与不定期相结合；体现在内容上，它应该在全面了解德、能、勤、绩、廉的同时，重点评价岗位要素；体现在形式上，它应该定性与定量统一后划分出若干等次。这些特征，集中体现在目前的年度考核身上。它是“考察”干部的基础，“考察”干部调配任职应是从年度考核中的优秀人选甄选合适对象，重点在监察这些优秀人选的过失。唯有如此，才不会陷入“年度考核形同摆设，临时考察走马观花”的误区。形成年度考核与“干部考察”两张皮。 但是，当前的年度考核以一年为周期，时间仍然过长，评价相对滞后，没办法对各类人员的行为过程、能力业绩、素质品德进行及时的评价、奖赏、纠正，以至于一到年度考核时间多数以走过场晋升工资为目的，批评指正缺乏详实依据，称许赞扬一时想不起事例，于是你好我好大家好。在公务员管理方面，三年连续考核优秀提前晋升一级工资，而不是作为专门奖励晋级，激励效应还不大；专业技术人员评优仅在于优先聘用的依据。因此，有“指人为优”的、有“轮流当优”的，把考核作为一种增加工资的额外负担。年度考核在这样的氛围下，已沦为摆设。 党的十六届三中全会提出的科学发展观为改革创新干部考核机制提出了新的要求。发展是执政兴国的第一要务，落实发展任务，关键在调动人的积极因素。因此，要围绕发展这个核心，按照人性的发展规律，因势利导，用继承和发展的思维创新合乎发展要求的干部考核机制。我认为可以从以下几个方面努力。 一、要科学设置考核内容。综合考核干部的德、能、绩、勤、廉的内容，重点明晰绩的要求。任何的考核都要有明确的价值取向和目标，否则就如同联合舰队在茫茫大海中失去航向，随波漂流，没有战斗力。各级组织每年必须及时拟订明确的工作目标，制定目标实现计划，树立积极进取的价值取向。每个干部都要有按照新任务、新目标合理设置的岗位责任，一级抓一级，审定后形成责任契约。对从事不同工作的人要有不同的要求，比如对行政执法部门要重点体现发案多少，解案多少，执法公不公；对服务型机关要体现服务态度好不好，行政效率高不高；对涉费部门要体现收费是否违规，服务是否到位；对乡镇要体现帮助农民群众实事做得多不多，减轻农民负担大不大等。中央部门与地方部门、省级与县级、乡镇级地方官员责任要求也不能强求一致。这种考核内容编排，如果在考察干部时赶时间一蹴而就，则不能真实反映干部的方方面面，客观上造成了有些官员为便于体现政绩大造“形象工程”，那时不是在考察人，而是谁有机会配置在经济基础好的地区或部门谁就有“政绩”，不利于形成全面竞争的激励机制，给不正之风以可乘之机。 二、以年度考核为中心，建立“三考”机制。考核是一个动态的过程，考核的结果就是定出优劣。观察一个人，既要听其言又要观其行，既要从短期表现考核其工作作风、工作能力，又要从一段较长时间考核其能力倾向、工作毅力、敬业程度。因此，干部考核要以时间为序建立“三考”机制：以季度为限作出评价为“小考“、以年度为限作出评价为“中考”、以三年为限作出评价为“大考”。“小考”重在及时奖优纠劣，“中考”是全年总结，“大考”是考察任用。设置这样三等时段，是从人的心理预期和工作有效年限考虑的。拿党政人才来说，一个干部从参加工作到退休大概有35年时间，党政干部按现行的“正三副二”任用条例要求，从基层干起，正常情况多个职位轮换任职，35年时间每次都得至重用、提拔的话，最多也就任到厅司级。这种对象凤毛麟角，概率极低。为此设定年度“中考”和三年“大考”与正常施行的任用条例和工作有效年限相一致。心理学研究成果表明，人都有求认同的欲望，他对工作的投入与贡献希望得到嘉许与赞赏。作为人事管理科学，有必要通过一定的规则来区分好与坏，激励先进，鞭策后进，促进共同实现目标。对此，必须在推进过程中由组织介入督导、评价，周期以季度为基本单位时间来分割评价较为及时，也较能防微杜渐。“三考”应是层层相扣，由浅及深，通过量的积累观察质的含量，奖惩有据，褒贬得当。 三、建立“小考”考核办法。季度考评以绩效考核为主。绩效考核不仅是人力资源管理的一项重要职能，也是保证实现组织目标的有效管理控制手段。部门和地区要分类管理，部门可以实行“月查”、“季评”制；地方可以实行“季评”、“半年小结”制。所谓的“月查”，就是以岗位目标为依据，主管领导按月督查工作进展情况；所谓的“季评”，就是每季度组织一定范围（人数在10—15人为宜）的工作人员进行述职，然后开展民主测评。可以说，“月查”是自上而下垂直检查岗位责任落实情况，“季评”是横向平行综合评价每一个人。“半年小结”则是对没法开展“月查”的综合性单位的二次加温。“小考”是年度考核的具体化，“季评”优秀比例设置在25%左右，“季评”优秀的人员才有资格进入年度优秀总评。“小考”考得好不好，关键在于各级管理者，只有管理者才知道组织目标设定的总体意图，才能准确权衡阶段绩效的贡献值。管理者 要以大局为重，合理使用权重分数。否则出现评价导向偏轨，所有考核设计全功尽弃，适得其反。各级管理者在“月查”中应有工作点评，在“季评”中如出现与民主测评票数相去较远的结果，应阐明理由；对评价等次较低人员，应有个别谈话、帮助制定未来工作计划的过程，做到以法管人、以理服人。为防止考核走偏，必须建立硬性的申诉渠道和规则。 四、切实抓好年度考核，重视年度考核的过程指导和结果通报。年度考核目前都有比较具体的要求，它的过程是自下而上，层层把关作评价。如果启用“三考”制，就应该把“季评”情况一并报送审查，确定其真实性，然后才能最终评定归档。近年来年度考核引进了KPI（Key Performance Indicators）管理模式，其设计理念是考核关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对目标运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。这种办法设计要求较高、终端管理较复杂，针对大集团、大系统的责任人的绩效评价增强了客观性，但对基层单位、小系统不合身。 五、正确定位三年“大考”。尽管各级党政机关任职一届定为五年，我认为与实行三年“大考”并不矛盾。理由有二：一是三年“大考”如前所说有利于调动工作积极性和紧迫性；二是三年“大考”也为五年换届储备了前期人选。以往的年度考核会流于走过场，跟考核后的结果运用有很大关系。人力资源管理有这样的管理假设，即现有薪酬水平或职业机会有吸引力，通过考核才能达到管理目标。应该承认，我国的工资等级差额不大，不同地区、不同部门的津补贴、福利保障差额却很大，考核后的工资晋级升档尚不能有效激励干部职工，职务晋升或重用却能带来工作条件的改善和生活待遇的提高。三年“大考”可以有定性和定量的测评体系，这种体系建立的理论基础应是年度考核未能完全评价的其他重要方面。既然年度考核已对干部作了综合评价，其结果就应该作为三年“大考”直接的、硬性的基础，而不是模糊不清的“依据”。唯有如此，才能保证管理手段的一致性、严肃性。 六、纵横结合，建立完整的考核体系。如果“三考”是一条纵向坐标的话，那麽调配考核、个案考核、后进考核、试用考核就是一条横坐标，贯穿于“三考”的各阶段。 调配考核：包括提拔的考察和岗位变动的考核，重点在品行、工作能力及发挥的考核； 个案考核：是针对重大事件，了解干部在事件过程中的作用和结果，提出考核意见，以决定奖励或惩罚； 后进考核：对绩效考评居后的干部，随时提出考核意见，重点在需要改善的方面和工作适应性； 试用考核：是新委任、聘任和新录用人员的专项考核，重点在能力适应性考核。 2006年1月1日施行的《公务员法》已将年度考核的结果“作为调整公务员职务、级别、工资以及公务员奖励、培训、辞退的依据”，以法的形式规定下来。作为公务员主管部门，急需根据原有的职责分工，建立考核公务员和企事业单位工作人员的法律章程，规范考核程序，重视结果应用，推进人事管理手段的民主化、法制化。通过发挥考核的抓手功能，实现人才的脱颖而出，实现人才在市场中的合理配置，实现人的全面发展和社会的和谐发展。 联系电话：0596-5833968 电子邮件：rsjwhs@163.com